Ce que vous découvrirez ci-dessous est une compilation d’idées, de théories, et de modèles éprouvés concernant la croissance de marque.  Ceci est le fruit d’une articulation étroite de principes relevant du marketing, des études de marché, de la gestion stratégique et de l’innovation.
Parce que nous voulons que toute marque exploite pleinement son potentiel, nous vous proposons un cadre de réflexion structuré sur le sujet de la croissance. Cela explicite notre point de vue et permet d’ouvrir la discussion sur ce sujet qui nous passionne !

I. Introduction

Ce manifeste a pour objectif de présenter le point de vue de h2agency sur la croissance de marque, ainsi que le raisonnement qui sous-tend les outils et les approches que nous avons mis au point pour accompagner nos clients tout au long du processus du développement de leur marque. Notre vision est le fruit d’une articulation étroite de principes relevant du marketing, des études de marché, de la gestion stratégique et de l’innovation.

Dans ce manifeste, nous nous inspirons d’abord d’études, de données, et des modèles éprouvés pour offrir une vision structurée sur la croissance de marque. Nous examinerons des travaux de recherche éclairés concernant le comportement des consommateurs et ses répercussions directes sur la capacité de croissance d’une marque.

Nous proposerons ensuite un « brand growth framework » systémique pour aider les entreprises à mieux comprendre comment et à quel moment elles peuvent influencer les comportements des consommateurs pour épauler leur croissance de marque. Nous présenterons alors les concepts de brand access et de proposition de valeur, deux éléments qui sont à la base de la croissance de marque. Enfin, nous terminerons ce manifeste en présentant notre Brand Growth Platform®, un outil stratégique pour la gestion de la croissance de marque.

II. Principes directeurs

A – Le maître-mot : pénétration

Le fait de dire que la croissance d’une marque dépend avant tout du volume ne devrait plus surprendre nos lecteurs (mais sait-on jamais !). Il s’agit d’atteindre le plus de clients possible au plus de moments d’achat possible.

Nous allons commencer notre argumentaire en présentant de façon succincte certains des points clés mis en lumière récemment par le professeur Andrew Ehrenberg, le professeur Byron Sharp et le docteur Jenni Romaniuk. Le premier point est lié à l’idée défendue par cette école de pensée selon laquelle la croissance de marque repose largement sur la capacité d’une marque à recruter de nouveaux clients.

La loi de Pareto : on est loin du 80/20

On détecte les premiers signes de cette idée dans la réévaluation qui est faite de la loi de Pareto (officieusement connue comme « la règle 80/20 »). D’après cette loi, 20% de la clientèle d’une marque (ses plus gros clients) représenterait 80% de ses achats. Or, de nombreuses preuves empiriques semblent indiquer que cette règle est clairement exagérée et manque de fondement.

En analysant des données de Nielsen BrandScan pour les Etats-Unis, le professeur Byron Sharp et le docteur Jenni Romaniuk de l’Ehrenberg-Bass Institute ont démontré que les 20% des clients correspondant aux plus gros acheteurs ne représentent en réalité que :

  • 51% du volume d’une marque moyenne d’adoucissant liquide
  • 54% du volume d’une marque moyenne de produits petit-déjeuner
  • 53% du volume d’une marque moyenne de soupes en conserve
  • 65% du volume d’une marque moyenne de boissons gazeuses

On est donc bien loin d’une proportion 80/20. Cela signifie qu’une marque qui se concentre uniquement sur ses plus gros utilisateurs ne se concentre que sur 50% de son volume. Une sacrée erreur de stratégie pour la croissance de marque !

Les petits acheteurs sont essentiels pour la croissance

Bien souvent, les gros acheteurs d’une marque ont déjà atteint leur limite d’achat et sont également des gros acheteurs chez d’autres marques dans la même catégorie. C’est en prêtant attention aux petits utilisateurs qu’on libère la croissance de marque. Ces clients achètent moins souvent, mais cette fréquence d’achat relativement faible est largement compensée par le volume qu’ils représentent. Cela implique également que l’objectif premier pour la croissance de marque ne devrait pas être la fidélité client mais plutôt l’augmentation de la pénétration. Il convient aussi de noter que la Double Jeopardy Law (ou loi de la double peine) montre qu’une plus grande fidélité va de pair avec une meilleure pénétration : les marques dont les parts de marché sont plus petites ont à la fois moins d’acheteurs sur une période donnée et une fidélité client plus faible.1

Image 2.1: Un exemple de la Double Jeopardy Law

h2 manifeste croissance de marque : DOuble jeopardy example

Source: Kantar Worldpanel data (2006)

L’image 2.1 contient des données sur le secteur de la grande distribution au Royaume-Uni. Notez que l’indicateur mesurant la fidélité (la part des achats, dans la troisième colonne) augmente avec la pénétration et la part de marché.

Image 2.2: La Double Jeopardy Law sur le marché français

h2 manifeste croissance de marque double jeopardy in the French market

Source: h2agency data (2016)

L’image 2.2 est un autre exemple, avec des données de h2agency sur le secteur du rétail en France qui montrent une forte corrélation positive entre les achats effectués au cours des 24 derniers mois (pénétration) et ceux effectués dans les 3 derniers mois (récence).

Ces données montrent que les marques ayant un taux de pénétration plus élevé en tirent une double récompense : elles ont plus de clients, et ces clients achètent plus souvent dans ces eneignes.

B – La différenciation à tout prix induit en erreur

Le deuxième point que nous aimerions évoquer et qui jette les bases pour une bonne partie de notre vision sur la croissance de marque, c’est le mantra « se démarquer ou mourir », très répandu au sein de la communauté de marketeurs.  L’idée serait que, pour réussir, une marque doit se distinguer fortement de ses concurrents et être « uniquely unique ». Nous sommes d’accord que, d’un point de vue économique, l’une des principales caractéristiques d’un marché présentant une concurrence presque parfaite (c’est-à-dire un marché sans monopole, sans oligopole et sans entreprise dominante), c’est la différenciation par l’offre (produit ou service).  En effet, nous estimons que la différenciation par le produit est un moyen pour les marques de rester pertinentes aux yeux des consommateurs et d’en dégager un avantage compétitif. Cependant, cette différenciation s’opère au niveau de l’offre, et non pas au niveau de la marque (nous en dirons plus sur ce point dans la section suivante, où nous parlerons de la différenciation verticale et horizontale par l’offre).

Forts de nombreuses preuves empiriques, plusieurs sont ceux qui ont su faire tomber bon nombre des mythes relatifs à l’éternelle quête de la « différenciation par la marque ». Pour reprendre les célèbres paroles d’Andrew Ehrenberg, et à la lumière de conclusions analysées avec le modèle Dirichlet, “les consommateurs sont plutôt polygames qu’infidèles ou monogames”2 Autrement dit, sur une période donnée, les consommateurs auront tendance à acheter un ensemble de plusieurs marques.  Ignorer ce fait et essayer de créer une marque extrêmement unique et très niche serait une démarche vraiment risquée, car elle aurait pour effet d’isoler la marque de la majorité de sa clientèle potentielle.

Principe de la « Duplication of Purchase Law »

La Duplication of Purchase Law, qui stipule que les marques partagent des clients en fonction de leur taux de pénétration, nous offre un premier aperçu de ce point de vue sur la différenciation par la marque.3

L’image 2.3 présente des données de h2agency sur le secteur du retail français. Ces données nous indiquent que les enseignes de la distribution partagent des consommateurs en fonction de leur taux respectifs de pénétration du marché. Par exemple, la marque A est utilisée par 90% des clients sur le marché ; en même temps, 90% des clients d’autres marques achètent également la marque A sur la même période.

Figure 2.3: La Duplication of Purchase Law appliquée au marché du retail français

h2 manifeste croissance de marque

Source: h2agency data (2016)

Nous avons aussi appliqué ce raisonnement au secteur à but non lucratif, et nous avons constaté que la loi reste valable. Comme le montre l’image 2.4, les organisations caritatives partagent des donateurs de façon proportionnelle à leurs taux respectifs de pénétration du marché.  Par exemple, environ 60% des donateurs en France ont fait un don à l’organisation caritative E pendant la période étudiée ; et à peu près la même proportion de donateurs donnant à d’autres organisations non lucratives ont également fait un don à l’organisation E sur la même période.

Image 2.4: Duplication of Purchase Law parmi les organisations caritatives en France

h2 beand growth manifesto purchase law amongst charities in France

Source: h2agency data

Il est donc trompeur de voir les clients comme étant soit « les siens » soit « ceux des autres ».  Comme l’a dit Ehrenberg : “En réalité, vos acheteurs sont des acheteurs d’une autre marque qui, de temps en temps, viennent acheter chez vous.”

Les inconditionnels de la marque, la love brand & l’unicité de la marque

Au regard de ces résultats et leurs implications au niveau du comportement des consommateurs et de la fidélité à la marque, il semble peu judicieux de se concentrer sur les « inconditionnels de la marque » et les « love brands », ou, encore pire, d’émettre des recommandations concrètes pour la stratégie de croissance de marque en s’appuyant simplement sur cette part fugace de la clientèle de la marque. Il est plus probable ici que nous ayons affaire à des consommateurs qui considèrent que les marques sont « substituables, et cette ‘substitution’ serait directement proportionnelle au taux de pénétration de chaque marque”4

Le contre-argument qu’on entend toujours c’est « alors comment expliquer toutes ces personnes qui attendent devant le magasin Apple à chaque fois qu’un nouveau produit est lancé ? Apple est clairement une love brand ! ». Il est indéniable qu’Apple jouit d’un taux de fidélité clients relativement élevé, mais cela correspond parfaitement au niveau extrêmement élevé de son taux de pénétration dans les foyers. Comme, en plus, Apple offre une expérience client en magasin pratiquement inégalée, évidemment qu’il y aura foule les jours de sortie de nouveaux produits. Cependant, le volume représenté par ces foules reste dérisoire par rapport à la très grande majorité des utilisateurs Apple qui choisissent de ne pas faire la queue dans la rue lors des nouvelles sorties. Il ne faut pas interpréter ces scènes de “brand love” comme étant une stratégie de croissance de marque viable. Soyons clairs : le succès d’Apple n’émane “pas d’une relation étroite avec une clientèle petite mais fidèle. Il provient plutôt de la capacité de l’entreprise à faire parvenir des appareils intelligemment conçus à un maximum de personnes et d’en faire de la publicité à tour de bras. Avant, les Macs représentaient un culte ; maintenant ce sont les iPods et les iPhones qui constituent une religion mondiale.”5 En d’autres termes, élaborer sa stratégie de croissance de marque simplement en cultivant le brand love ne donne pas une vue complète du tableau, ce qui est au mieux trompeur et au pire dangereux.

De la même façon, on se laisse facilement aveugler par la promesse illusoire de l’unicité de marque. Or, la plupart des marques ne sont tout simplement pas considérées comme différentes ou uniques, mais il faut savoir que cela est loin d’être un problème !

En 2007, Jenni Romaniuk, Byron Sharp & Andrew Ehrenberg ont mené une étude en ce sens et ils ont constaté que dans plusieurs catégories, la majorité des marques ne sont considérées uniques ou différentes que par une certaine minorité de clients.

L’image 2.5 montre qu’en moyenne seuls 16% des consommateurs de boissons gazeuses en Grande-Bretagne et 18% des clients dans le secteur bancaire en Australie pensent que les marques qu’ils consomment soient très différentes ou uniques par rapport aux autres marques dans leur catégorie.

Image 2.5: Les perceptions de la différenciation chez les utilisateurs de marques dans les catégories boissons gazeuses (Royaume-Uni) et services bancaires (Australie)

h2 manifeste croissance de marque figure 2.5

Source: Jenni Romaniuk, Byron Sharp & Andrew Ehrenberg 2007

Ce que ces données révèlent, c’est que la différenciation au niveau de la marque n’est pas clairement perçue par le consommateur moyen. Certes, il y a peut-être un petit groupe de consommateurs qui sont des fans inconditionnels d’une marque (« je n’envisagerais aucune marque autre qu’Apple »), mais cette poignée de clients ne doit certainement pas prendre le dessus lorsqu’on élabore une stratégie de croissance de marque.

Nous ne nions pas l’existence d’une certaine différenciation au niveau de la marque.  Avoir un point de vue fort sur le “why” de la marque, par exemple, est un moyen puissant de se différencier de sa concurrence en communication (nous reviendrons sur ce point dans les sections suivantes).  Néanmoins, cela ne fait qu’une partie d’une stratégie de croissance, et ne constitue pas le but suprême.

C – La distinctivité l’emporte sur la différenciation

Les marketeurs doivent avant tout chercher à donner un caractère très distinctif à leur marque. Ce point aussi a été clairement démontré par le Ehrenberg-Bass Institute.

Le caractère distinctif d’une marque se rapporte à une identité qui lui est propre et qui repose sur ses assets distinctifs. Il est important d’insister sur ce point, car les assets distinctifs d’une marque peuvent être brevetés et deviennent alors sa « propriété » légale, contrairement à la différenciation par la marque.

Parmi les assets distinctifs, on trouve :

  • Le logo:
  • Les couleurs :
  • Les slogans :
  • Les symboles :
  • Des célébrités :
  • Un style / une voix :

Ces éléments servent à faire en sorte que l’acheteur reconnaisse la marque même dans un océan de concurrence (« je sais que cette voiture avec une étoile à trois branches est une Mercedes Benz, et que celle avec la couronne de feuilles et la crête est une Cadillac »).

L’Ehrenberg-Bass Institute précise que pour être parmi les plus performants, les assets doivent être à la fois largement diffusés (pour que la plupart des clients soient capables de les reconnaître) et uniques (pour que les clients les associent à la marque).6

Les assets distinctifs d’une marque et les utilisations qu’en fait l’entreprise (ou pas) pour se démarquer sont souvent réunis dans un brand book. En regardant les images 2.6 et 2.7 (deux extraits de brand book différents), on identifie rapidement les marques associées aux éléments stylistiques qu’on y voit (Skype et Intel, respectivement).

Image 2.6: Extrait d’un exemple donné par le brand book de Skype

h2 brand growth manifesto figure 2.8

Image 2.7: Extrait d’un exemple donné par le brand book d’Intel

h2 manifeste croissance de marque

L’objectif est d’utiliser l’identité de marque d’une manière constante et cohérente par le biais de ses assets pour garantir une reconnaissance continue de la marque. En d’autres mots, il faut se dé-marquer !

D – La différenciation par l’offre

Jusqu’ici, nous avons vu que :

  1. La croissance de marque dépend du volume et de la pénétration ;
  2. Il est trompeur de se concentrer sur la différenciation ;
  3. Le caractère distinctif de la marque devrait être une priorité.

Nous allons maintenant nous intéresser à la différenciation par l’offre. Nous soutenons qu’une différenciation au niveau de l’offre est bien possible et réelle, tout simplement parce que différents produits ou services possèdent des attributs différents que les consommateurs apprécient différemment à des moments d’achats différents. Il est, bien sûr, tout à fait essentiel de bien comprendre cela afin d’augmenter la pénétration de la marque et offrir des produits ou des services pertinents à la plus large clientèle possible.

La littérature économique et de gestion stratégique suggère qu’une offre peut se différencier aussi bien verticalement qu’horizontalement.

La différenciation verticale

Nous allons à présent nous intéresser à un outil qui expose le rapport coût/qualité (cost / quality framework), pour voir comment et à quel niveau s’opère la différenciation verticale de l’offre

Image 2.8:  Principe du cost / quality framework

h2 manifeste croissance de marque

Voici quelques éléments liminaires pour nous aider à interpréter ce principe correctement :

  • Ici, la qualité signifie la qualité du produit telle qu’elle est perçue par le consommateur
  • Le coût désigne le coût total (coûts de fabrication, de distribution, de marketing, etc.) que l’entreprise doit supporter pour produire et vendre le bien ou service.
  • L’axe du coût est inversé : plus on se rapproche de l’origine, plus le coût est élevé ; plus on s’en éloigne, plus le coût est faible.

Le graphique indique tous les rapports qualité-coût possibles compte tenu de l’état des technologies actuelles. La courbe indiquant la frontière du faisable montre la qualité maximale qu’on peut obtenir pour un coût donné. Autrement dit, pour opérer au-delà de cette frontière, il faudrait déployer une technologie nouvelle.

Il est facile de produire à un point situé près de l’origine. C’est-à-dire qu’on peut facilement produire à coût élevé un bien perçu comme étant de faible qualité par le consommateur. Il est plus difficile de produire un bien à un point situé près de la frontière (c’est-à-dire en utilisant une équation coût/qualité optimale).

La courbe reflète le trade-off (ou compromis) qui s’opère entre la qualité perçue et les coûts de production et de commercialisation. Par exemple, lorsque les coûts sont faibles, investir un peu plus dans la production d’un bien entraînera une amélioration considérable de la qualité perçue. En revanche, à l’autre bout de l’axe des coûts (près de l’origine, là où les coûts sont élevés), plus d’investissement dans la production du bien ne changera sensiblement pas la qualité perçue.

La différenciation verticale se résume donc à la différence qui découle du positionnement de l’offre dans le rapport coût/qualité. Sur l’image 2.9, nous avons placé (de façon fictive) trois hôtels, le Hilton, le Radisson, et le Holiday Inn7, au sein de ce framework afin d’illustrer notre argument. Nous les avons tous situés à un point qui, à notre sens, reflète leurs coûts de production respectifs ainsi que leur qualité respective telle que celle-ci est perçue par un consommateur lambda.

Il faut noter que, même si les hôtels occupent chacun une position différente, leurs positions respectives sont toutes également viables, puisque chacun des trois maximise sa qualité perçue en fonction de son coût de production respectif. Le Hilton offre un niveau de qualité très élevé, mais ses coûts sont, eux aussi, plus élevés. Le Holiday Inn est perçu comme offrant au client une qualité de base voire faible, mais coûte moins cher à entretenir. Le Radisson, lui, occupe une position plus intermédiaire.

Image 2.9: Exemple de positionnement dans le cost / quality framework

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Cette différenciation est loin d’être aléatoire; au contraire, elle reflète une décision d’ordre stratégique (ici, la décision de gérer un hôtel de 3, 4 ou 5 étoiles). Il s’agit d’investir dans des services et dans l’innovation de manière à obtenir la meilleure qualité perçue pour un coût le plus rentable possible.

En plus d’illustrer la notion de différenciation verticale, le principe coût / qualité nous permet aussi d’aborder la question de la proposition de valeur d’une marque, proposition qui, nous allons le montrer, se situe au cœur même du brand growth framework. Dans l’exemple ci-dessus, il est primordial de bien estimer le volume de clients potentiels qui seraient prêts à payer le prix fort pour rester au Hilton plutôt qu’au Radisson. Si le nombre de clients qui attachent beaucoup d’importance à la qualité offerte par le Hilton est trop faible, alors ce positionnement vertical risque de ne plus être viable. Nous reviendrons sur la question de la proposition de valeur dans les chapitres suivants.

Différenciation horizontale

Ainsi, la différenciation verticale traduit la décision stratégique que les managers doivent prendre par rapport au trade-off entre la perception de leur produit / service par les clients et les coûts de production, de fabrication et de commercialisation qu’ils devront assumer.

Cependant, des produits ou services peuvent également différer alors qu’ils se situent à un point coût-qualité similaire. Ce type de différenciation, qu’on appelle différenciation horizontale, est lié à la préférence du consommateur. Elle intervient lorsque les opinions des consommateurs divergent sur la meilleure offre. Pour représenter ce type de différenciation, on utilise généralement une cartographie de préférences, comme celle qui figure dans l’image 2.10. Cet exemple simplifié illustre le fait que, pour un prix équivalent, certains consommateurs achèteront Converse alors que d’autres opteront pour New Balance, tout simplement parce que les uns aiment porter des chaussures tendance tandis que les autres préfèrent des chaussures axées sur la performance. En somme, leur choix dépendra de leurs préférences individuelles.

Image 2.10: Cartographie de préférences simplifiée pour des chaussures de sport

h2 manifeste croissance de marque

Dans notre exemple sur la différenciation verticale, la plupart des consommateurs conviendront que le Hilton est un hôtel de meilleure qualité, et s’ils pouvaient y séjourner pour le même prix qu’au Holiday Inn, très peu d’entre eux opteraient pour ce dernier. En revanche, dans l’exemple sur les chaussures de sport, la décision d’acheter un produit plutôt qu’un autre sera déterminée par la préférence du consommateur.

Du point de vue de la croissance et de la stratégie de la marque, il est donc essentiel de bien calculer la proportion de consommateurs sur le marché qui préfèreront un produit « tendance » à un produit « performance », sachant qu’un même indivudu peut priviligier chacun de ces pôles selon ses moments d’usage, ce qui engendre de la compléxité. Il faut également bien comprendre quelle serait la concurrence face à la marque à chaque point sur ce continuum et déterminer la sensibilité des consommateurs aux prix sur ce continuum (nous en dirons plus sur les prix par la suite).  Le but ici est de créer des produits non-sustituables (c’est-à-dire des produits qui diffèrent horizontalement des autres produits sur le marché), mais qui correspondent aux préférences actuelles, changeantes ou émergentes des consommateurs. Créer des produits ou services non-substituables donne à la marque un avantage compétitif sur un marché concurrentiel qui déterminera son potentiel de croissance.

En somme, dans l’optique de la croissance de marque, la quête éternelle doit être la recherche d’une plus grande pénétration et d’un plus grand volume. Le vrai objectif n’est pas de créer une « love brand » différenciée, mais de trouver un maximum de points d’accès à votre marque pour permettre à un maximum de consommateurs d’y accéder lors d’un maximum de moments d’achat.

E – Insights, insights & insights

L’insight, le Graal du marketing, se trouve au coeur de toute stratégie de croissance de marque.  Il ne s’agit pas ici de fournir un discours complet au sujet des insights, mais plutôt de faire passer le message clef : les insights ne se ressemblent pas tous.

Nous classifions des insights qui font référence à une frustration, une tension ou bien une attente non-remplie comme étant des insights qui sous-tendent l’innovation.  Ceux-ci sont dérivés d’une observation attentive des consommateurs, et sont parfois des vérités universelles dont le consommateur lui-même n’est pas conscient.  J.C. Larreche nous fournit une bonne anecdote à ce sujet, en nous racontant comment BMW avait remarqué que les conducteurs enlevaient leurs iPods avant de monter dans une voiture, et ensuite les remettaient en sortant.  Le consommateur n’a pas demandé à la marque de fournir dans ses voitures un adaptateur qui permettait de connecter son iPod à la voiture et de le recharger.  Pourtant, c’est exactemenrt ce que la marque a fait en 2003, et ceci 6 mois avant toute la concurrence.8

Ensuite, viennent les insights qui aident les marques à trouver leurs points de vue sur un sujet en communication. Ceux-ci sont révélateurs d’une vérité humaine profonde qui peut servir comme déterminant du comportement dans une catégorie.  La campagne “Real Beauty” de la marque Dove est un exemple très illustratif, qui fournit un nouveau point de vue sur ce que c’est d’être une femme dans la « vraie vie ».  La campagne #LikeAGirl d’Always est un autre exemple, où la marque a pris la parole sur la perte de confiance chez les jeunes femmes pendant la puberté.

Peu importe le type d’insight dont il s’agit, la manière dont il est appréhendé ou comment il sera utilisé dans une stratégie de croissance de marque, sa découverte dépend de la capacité de la marque à observer, être à l’écoute, comprendre et agir sur la base du comportement et des motivations profondes du consommateur.

III. Brand growth framework

Dans ce chapitre, nous allons présenter le brand growth framework de h2agency. Ce framework introduit les trois grands axes fondamentaux pour promouvoir la croissance de marque.

Image 3.1: brand growth framework de h2agency

h2 manifeste croissance de marque

Selon notre framework, il y a trois phases principales pendant lesquelles on peut stimuler la croissance de marque :

  1. La phase d’entrée dans la catégorie – c’est au cours de cette phase que le responsable de marque s’assure que la marque est mise en valeur : il faut que le plus grand nombre de consommateurs possible y pense lors d’un maximum d’occasions d’achat.
  2. La phase d’évaluation active / du moment du choix – c’est ici que le responsable de marque doit s’assurer que le consommateur choisira sa marque et non celle d’un concurrent.
  3. La phase post-achat – c’est après l’achat que le responsable de marque veille à ce que l’expérience de la marque par le consommateur, la satisfaction de celui-ci et la recommandation active créent un cercle vertueux de fidélisation et d’acquisition de la clientèle.

Il convient de noter que le framework n’a pas vocation à représenter le parcours d’achat ou les mesures prises systématiquement par les consommateurs dans un cycle d’achat. Il s’agit plutôt d’établir une logique de croissance de marque plus globale, à la fois en termes de brand access et de proposition de valeur, pour aider les entreprises à identifier les mesures essentielles qui leur permettront de stimuler la croissance de marque. Nous reviendrons sur les notions de brand access et de proposition de valeur dans le chapitre suivant.

A – Entrée dans la catégorie

Pendant la phase d’entrée dans la catégorie, l’objectif pour la marque est de maximiser sa disponibilité, aussi bien mentale que physique, chez le consommateur.

Disponibilité mentale

La disponibilité mentale, également appelée saillance de marque, désigne la propension d’une marque à venir à l’esprit des clients dans des situations d’achats9.   On peut considérer qu’il s’agit d’une forme plus inclusive et plus complète de la notoriété de marque.

Dans le cas de la notoriété de marque, la catégorie à elle seule doit suffire comme signal mental pour qu’un client se rappelle la marque (est-ce-que les consommateurs pensent automatiquement à Ford lorsqu’on évoque l’idée de « marque automobile » ?).

Sans contester le besoin de mesurer la notoriété de marque (qui peut être spontanée, assistée ou qualifiée), nous partageons l’avis de Sharp et Romaniuk qu’elle est insuffisante pour former une vision complète.  C’est pourquoi nous estimons, que pour avoir le tableau complet de la disponibilité mentale d’une marque, il faut en évaluer la saillance. Des signaux extrêmement pertinents doivent faire en sorte que les consommateurs se rappellent de la marque lors de moments d’achats critiques.

Une autre façon d’envisager ces signaux serait d’utiliser les Category Entry Points, ou points d’entrée dans la catégorie, communément appelés CEPs. Ces CEPs répondent aux questions « Pourquoi ? Quand ? Où ? Avec Qui ? Avec Quoi ? » concernant les situations d’achats et constituent des passerelles vers la catégorie. En d’autres mots, ce sont les portes par lesquelles les consommateurs peuvent passer avant d’effectuer un achat dans une catégorie donnée. L’image 3.2 contient quelques exemples.

Image 3.2: Le cadre de Romaniuk et Sharp pour la génération de CEP

h2 manifeste croissance de marque

Source: Romaniuk & Sharp, How Brands Grow Part II

Tisser des liens étroits avec un grand nombre de CEPs permettra à la marque d’être prise en compte par la clientèle la plus vaste possible dans le plus de situations d’achat possible. En d’autres termes, c’est un moyen par lequel la marque peut augmenter sa pénétration dans le marché.

Réfléchir stratégiquement à la croissance de marque en lien avec les CEPs n’est pas seulement avantageux, c’est aussi une réflexion qui peut être directement mise en pratique. On peut communiquer très facilement avec les CEPs grâce à des campagnes publicitaires, à condition que ces campagnes cherchent à créer une association entre la marque et un CEP donné. La mission du créatif revient alors à utiliser des codes, des images et des symboles spécifiques, ainsi qu’un « maillage de significations » qui sont habituellement associés avec un CEP particulier.

L’image 3.3 montre une publicité qui vise à renforcer l’association entre Allo Resto (un service de livraison de repas) et un CEP pertinent (« commandez vos pizzas les soirs de match »). La publicité regorge de codes qui alimentent ce CEP : il y a la passion (on voit des supporters à genoux, les poings fermés, la bouche ouverte), un caractère informel (on mange la pizza directement dans sa boîte, sans utiliser de table ou de couverts), une personnalisation (chaque supporter mange sa propre garniture), et ainsi de suite.

Image 3.3: Une publicité illustrant un exemple de CEP en France

h2 manifeste croissance de marque

Source: Allo Resto advertisement in France, 2017

L’image 3.4 présente plusieurs captures d’écran tirées d’une même publicité Coca-Cola, diffusée en France début 2017. Comme on peut le voir, la publicité associe Coca-Cola à trois CEPs spécifiques et différents : « une gorgée de fraîcheur », « à partager avec quelqu’un d’unique » et « à consommer rapidement ».  En analysant les plans fixes de cette pub, on remarque facilement comment l’exécution créative cherche à faire ressortir les CEP respectifs (le soleil qui brille, un homme prêt à « bondir », etc.)

Image 3.4: Un exemple d’une publicité Coca-Cola basée sur des CEPs

h2 manifeste croissance de marque

Mesurer la disponibilité mentale

Pour mesurer la disponibilité mentale d’une marque, nous prenons comme point de départ le cadre d’évaluation de Sharp et Romaniuk.10 Celui-ci prend en compte :

  • Mental Market Share : le pourcentage des associations CEP d’une marque par rapport au nombre total d’associations CEP dans la catégorie
  • Mental Penetration : le pourcentage d’acheteurs dans la catégorie qui associent la marque à un CEP au minimum
  • Network Size : le nombre de CEPs qui sont associés à une marque par les acheteurs dans cette catégorie connaissant cette marque

Cependant, nous allons au-delà de ce cadre et mesurons la pertinence des différents CEPs sur un marché donné, de manière à établir une importance relative des CEPs. Convaincus que tous les CEPs ne sont pas égaux, nous estimons que certains représentent des points d’entrée à la catégorie plus larges que d’autres et méritent donc plus d’attention, tant du point de vue de la croissance de marque que de celle de la valeur de marque. Par exemple, dans la catégorie des boissons gazeuses, le CEP « à consommer sur la plage » n’est peut-être pas aussi pertinent que le CEP « à consommer lors du dîner » (en termes de fréquence, donc de volume d’achats, donc de croissance de marque).

En mesurant à la fois la pertinence des CEPs et leurs associations avec la marque, on peut établir un CEP growth / equity matrix, qui apparaît à l’image 3.5 et qui fournit un aperçu stratégique de la disponibilité mentale de la marque.

Image 3.5: CEP growth / equity matrix

h2 manifeste croissance de marque

Source: h2agency

Les « Equity CEPs » désignent les CEPs qu’on associe très fortement avec la marque. Ils contribuent à rendre la marque forte et doivent sans cesse être mis à jour et consolidés pour ne pas être perdus. Les marketeurs peuvent hiérarchiser ces equity CEPs en fonction de leur rendement, qui peut être élevé (et alors ces CEPs représentent les pierres angulaires du capital de marque du fait de leur pertinence sur le marché) ou faible (auquel cas il est toujours bon d’avoir des associations même lorsqu’elles n’ont qu’une faible pertinence).

Les « Growth CEPs » représentent les CEPs pour lesquels il n’y a pas d’association forte avec la marque.  Mais si on s’y intéresse, ces CEPs peuvent devenir des axes de croissance pour la marque. Les marketeurs peuvent aussi classer les growth CEPs en fonction de leur pertinence par rapport au marché (c’est-à-dire selon qu’ils aient un rendement faible ou élevé).

Disponibilité physique

L’autre aspect intrinsèque à la disponibilité de la marque, c’est ce que Sharp et Romaniuk appellent la “disponibilité physique”11, et qui fait référence à la facilité avec laquelle les consommateurs peuvent entrer en contact avec la marque. Il s’agit de faire parvenir le produit jusqu’à l’acheteur là où il le souhaite, quand il le souhaite et de la manière dont il le souhaite.

Evidemment, cela exige une stratégie en matière de chaîne d’approvisionnement et de distribution, mais également une stratégie numérique (SEA/SEO, par exemple). Il s’agit de tracer la voie pour le consommateur pour que ce soit plus facile pour lui d’acheter votre marque plutôt qu’une autre.

Image 3.6 Comment accroître la disponibilité physique dans le secteur bancaire français

h2 brand grow manifesto figure 3.6

Source: Fortuneo Banque advertisement in France, 2017

L’image 3.6 reprend une publicité de Fortuneo Banque qui a été diffusée en France en 2017 et qui propose aux clients potentiels de Fortuneo une démarche simple en 3 étapes pour changer de banque. Autrement dit, c’est un guide d’accès facile par étape.

Un effort récent de l’entreprise The Hershey Company offre un très bon exemple d’exécution de la disponibilité totale de la marque, car leur méthode combine à la fois la disponibilité physique et mentale. Comme le montre l’image 3.7, Hershey a organisé son rayon selon un planogramme qui met en relief des CEPs spécifiques.  Les produits ont été rangés dans des sections différentes selon des moments de consommation spécifiques : “candy dish” (plat à bonbons), “on the go”, “premium”, “theater box”, “fruity chewy” (mâchez fruité), etc. Cet exemple illustre le fait que, à partir du moment où une marque construit sa disponibilité mentale en tissant des associations avec des CEPs qui sont pertinents pour son marché (notamment par des publicités), elle peut alors reprendre les mêmes éléments pour améliorer sa disponibilité physique.

Image 3.7 Le planogramme de Hershey

h2 manifeste croissance de marque figure 3.7

Source: The Hershey Company Inaugural Retail Report (2017)

Augmenter la probabilité que sa marque soit considérée et prise en compte par un maximum de consommateurs, le plus souvent possible et dans autant de situations d’achat que possible doit être l’objectif principal pour en accroître la disponibilité. C’est cet objectif qu’il faut poursuivre dès la phase mentale de la ‘création’ et jusqu’à la phase finale de distribution.

B – Evaluation active / moment du choix

Pour résumer, le fait d’augmenter la disponibilité (mentale et physique, ainsi que les assets distinctifs) d’une marque renforce sa propension à être prise en compte par le consommateur lors de l’entrée dans la catégorie. Toutefois, l’histoire ne s’arrête pas là. Comme l’a indiqué McKinsey, « jusqu’à 40% des consommateurs changent d’avis à cause de quelque chose qu’ils voient, qu’ils apprennent ou qu’ils font [en magasin] »12 En d’autres termes, il y un trade-off actif qui a lieu avant et pendant le moment d’achat. Encore une fois, nous ne parlons pas d’un parcours type du consommateur. La phase d’évaluation active peut prendre plus ou moins de temps selon la catégorie et selon l’implication exigée par le consommateur. Cette phase peut aussi prendre différentes formes : elle peut se résumer à un achat impulsif en magasin aussi bien qu’à une longue recherche en ligne avant achat.  Ce que nous faisons valoir, c’est qu’il y a un trade-off qui intervient avant la prise de décision finale, quelque que soit la durée ou l’importance de ce processus de trade-off.

C’est ici qu’il devient fondamental de bien comprendre la différenciation verticale et horizontale du produit au sein du marché.

Le trade-off peut être d’ordre fonctionnel (“ce produit-ci possède telle ou telle caractéristique que cet autre produit n’a pas »).  Il peut être lié à la sensibilité au prix (“je ne veux pas payer plus de 10 euros pour ce produit”). Il peut aussi être de nature émotionnelle (“j’apprécie énormément les valeurs que représente cette marque »).

A ce stade, l’objectif est de faire pencher l’équation du trade-off en faveur de la marque en donnant au consommateur une bonne raison de la choisir plutôt qu’une marque concurrente. Cela revient à optimiser la proposition de valeur relative de la marque.

Nous allons à présent parler de la « différenciation par la marque » telle qu’elle est traditionnellement comprise par la communauté marketing. Il convient néanmoins de noter que nous reléguons cette différenciation par la marque à un niveau d’importance plus spécifique et singulier dans le brand growth framework global.

C’est ici qu’il devient fondamental de bien comprendre la différenciation verticale et horizontale du produit au sein du marché.

Le trade-off peut être d’ordre fonctionnel (“ce produit-ci possède telle ou telle caractéristique que cet autre produit n’a pas »).  Il peut être lié à la sensibilité au prix (“je ne veux pas payer plus de 10 euros pour ce produit”). Il peut aussi être de nature émotionnelle (“j’apprécie énormément les valeurs que représente cette marque »).

A ce stade, l’objectif est de faire pencher l’équation du trade-off en faveur de la marque en donnant au consommateur une bonne raison de la choisir plutôt qu’une marque concurrente. Cela revient à optimiser la proposition de valeur relative de la marque.

Nous allons à présent parler de la « différenciation par la marque » telle qu’elle est traditionnellement comprise par la communauté marketing. Il convient néanmoins de noter que nous reléguons cette différenciation par la marque à un niveau d’importance plus spécifique et singulier dans le brand growth framework global.

Le trade-off fonctionnel

Le trade-off fonctionnel se rapporte à la décision rationnelle prise par les consommateurs lorsqu’ils se trouvent confrontés à un choix (“ce produit-ci possède telle ou telle caractéristique que cet autre produit n’a pas”, ou “ce produit coûte 10 euros de plus mais durera plus longtemps ”). Il renvoie à la différenciation horizontale au niveau du produit, que nous avons présenté au chapitre 2. En somme, il s’agit d’une décision rationnelle (prise avec la tête).

Il est essentiel pour une marque de comprendre quel est son avantage ou désavantage compétitif du point de vue  de la perspective du trade-off fonctionnel. Pour ce faire, on utilise d’habitude des techniques d’études de marché, comme par exemple un consumer-based conjoint analysis (CBC) ou des approches de type Max-diff.

L’image 3.8 illustre le type de questions utilisées pour évaluer l’utilité partielle relative des différentes propriétés d’un produit et pour prévoir la décision que le consommateur prendra face à un choix rationnel. Pour cet exercice pratique, on présente aux participants quelques caractéristiques correspondant à plusieurs produits concurrents ainsi que le prix de chaque produit, et on leur demande d’en choisir un.

Image 3.8: questions-types d’une approche conjoint analysis dans le secteur pneumatique

h2 manifeste croissance de marque figure 3.8

Source: h2agency

La fixation de prix

Ce type de trade-off pragmatique intègre évidemment la notion de sensibilité au prix. Et effectivement, la stratégie de prix d’une entreprise joue un rôle clé à l’heure d’accroître la pénétration et, par conséquent, de stimuler la croissance de marque. Comme l’explique Rafi Mohammed, “la stratégie de prix doit reconnaître que les consommateurs ont des besoins différents en termes de prix et essayer de tirer profit de ces différences”13 En effet, des personnes différentes ont des préférences, des priorités et des habitudes d’achats différentes qui influencent la valeur qu’ils attachent au(x) produit(s) ou service(s) vendu(s) par une marque. Les managers doivent donc déterminer ce qu’ils doivent faire pour satisfaire un maximum de clients et leur donner accès à la marque au regard de ces différences.

Pour cela, il peut être nécessaire de mettre en place un système de discrimination / optimisation par les prix au moyen d’une stratégie tarifaire fondée sur la valeur. Celle-ci doit être basée sur la valeur très variable que les consommateurs accordent au produit ou au service. Cela n’a rien à voir avec une stratégie de tarification « universelle » du type « nous allons fixer le prix pour ce produit à un niveau qui est 20% supérieur au coût de production » ; une telle stratégie pourrait limiter la pénétration de façon significative et donc entraver la croissance de marque.

Dans sa stratégie d’ouverture qu’il appelle la “Pricing Blossom Strategy”, Rafi Mohammed met en avant une série de tactiques capables d’optimiser la stratégie tarifaire d’une marque et même d’en accroître la pénétration. Comme le montre l’image 3.9, ces tactiques peuvent inclure la création de versions différentes d’un produit (par exemple, une option entrée de gamme et une option premium), ou de différentes modalités de propriété et de financement (permettre aux clients d’acheter à l’avance, de louer, etc.), ou encore une série de promotions au niveau du prix (des coupons, des soldes, des remises, des codes promotionnels, etc.).

Image 3.9: Pricing Blossom Strategy

h2 manifeste croissance de marque figure 3.9

Source: Rafi Mohammed, 2010

L’idée est de rendre la marque la plus accessible possible à la clientèle la plus vaste possible tout en restant rentable. Le secteur des compagnies aériennes offre un exemple très pertinent dans la mesure où, bien souvent, deux passagers voyageant côte à côte dans un avion auront acheté leurs billets à des prix différents.

La marque peut se rendre plus disponible pour un plus grand nombre de clients en comprenant quels segments de sa clientèle sont sensibles au prix sur le marché (grâce à des mesures de segmentation en fonction de la sensibilité au prix), ainsi qu’en utilisant un système de tarification qui permet aux clients de choisir eux-mêmes le point d’entrée à la marque le plus approprié pour eux, en fonction de leur propre seuil de valeur.

Pour être précis, cela ne revient pas à « une réduction générale des prix », comme, par exemple, « baisser les prix de 10% ». Au contraire, il s’agit plutôt d’appliquer à la stratégie de tarification une logique traditionnelle de marketing (« des consommateurs différents ont des exigences différentes »), en reconnaissant que lorsqu’il s’agit du prix, les consommateurs ont des sensibilités et des besoins différents, chose qu’il faut prendre en compte pour pouvoir les recruter.

Cela implique également qu’il faut aussi comprendre en quoi le (ou les) produit(s) diffère(nt) horizontalement et à quoi ressemble la stratégie prix de son (ou ses) plus grand(s) concurrent(s).  Si votre marque vend un produit pour lequel il n’y a pas de substitut idéal (c’est-à-dire qu’il n’existe aucun produit qui lui est identique), alors vous avez une plus grande marge de manœuvre au niveau des prix et plus de facilité à capter cette valeur spécifique pour le client. Inversement, si votre marque vend un produit qui est très semblable à d’autres, alors votre stratégie de prix doit être plus agressive.

Le trade-off émotionnel et intangible

Bien entendu, les trade-offs d’ordre fonctionnels et liés au prix ne représentent qu’une des variables de l’équation. Un emballage attrayant, les messages en rayons, les valeurs partagées, le ton de la marque, ce que la marque représente ainsi que d’autres éléments permettent de former un lien affectif avec le consommateur qui jouera en faveur de la marque lors du moment du choix. Cela englobe des raisonnements du type « j’apprécie énormément ce que cette marque incarne », ou « j’aime la façon dont la marque représente les femmes », ainsi que d’autres facteurs inconscients qui poussent les consommateurs à acheter une marque plutôt qu’une autre. Nous parlons ici de décisions qui sont « instinctives ».

Cela fait également référence au « Why » du « Golden Circle » de Simon Sinek.  C’est un point de vu tranché sur la raison pour laquelle une entreprise vend ses produits ou services.  Ceci peut servir d’outil puissant pour créer une différenciation au niveau de la marque et s’avère très utile en communication.

Gardez en tête que ces moteurs émotionnels sont parfois difficiles à exprimer pour les consommateurs ; c’est pourquoi les techniques employées dans les études projectives, ainsi que l’observation in situ, peuvent fournir des renseignements précieux en la matière.

En plus de ces méthodes, h2agency mène des analyses sémiotiques pour étudier les différents moyens utilisés par les marques pour « parler » aux consommateurs, c’est-à-dire le discours qu’elles émettent. Au cœur de notre méthode d’analyse sémiotique se trouve un outil, le Timeline Semiotic Tool®, que nous avons mis au point dans le but de classer les discours de marque selon des critères historiques et thématiques. L’image 3.10 offre un exemple récent d’une analyse sémiotique faite à partir de dizaines de publicités télévisées de 2016 correspondant au secteur bancaire français.

Image 3.10: une analyse sémiotique dans le secteur bancaire français

h2 manifeste croissance de marque figure 3.10

Source: h2agency #h2obsBANQUES (2017)

Dans cet exemple, nous avons dressé une cartographie regroupant plusieurs banques en fonction de la manière dont elles présentent les idées d’expérience client et d’autonomisation des consommateurs, deux thèmes que nous avons identifiés comme étant centraux aux publicités bancaires en France en 2016.

Ce genre d’exercice est un moyen très efficace de déterminer en quoi la perspective d’une marque sur une catégorie donnée peut différer de celle de ses concurrents. Cela révèle également la façon dont une marque est perçue et comprise sur le marché ciblé.

Mais évidemment, il n’est pas suffisant de comprendre uniquement le discours de marque. Il faut également comprendre comment ce discours résonne sur le marché visé. Pour ce faire, nous utilisons une approche exclusive, le « brand playground® ».

Cette approche inclut une recherche marketing de l’image de la marque, conduite de manière comparative afin de faire émerger des valeurs discriminantes en relatif et non pas dans l’absolu.   Il s’agit d’une différenciation forcée, et c’est d’ailleurs exactement ce que nous recherchons. En acceptant que la « différenciation par la marque » impacte la phase d’évaluation active / moment du choix, nous pouvons ensuite appréhender ces différences au niveau de la marque sans que cela porte atteinte au principe établi dans le brand growth framework. En d’autres termes, il est acceptable de forcer les consommateurs à expliciter en quoi les marques diffèrent entre elles, sous réserve de garder présent à l’esprit que les différences ainsi révélées ne sont pertinentes que pour une partie spécifique du brand growth framework.

Ces différences relatives nous permettent de délimiter les territoires des marques via un mapping de positionnement, outil stratégique indispensable aux marketeurs pour déterminer et piloter leur identité de marque. L’image 3.11 présente un exemple extrait du secteur bancaire français.

Image 3.11: Une analyse brand playground® dans le secteur bancaire français

h2 manifeste croissance de marque figure 3.11

Source: h2agency #h2obsBANQUES (2017)

La plateforme de marque

C’est à ce stade qu’entre en jeu l’identité de marque (mission, vision, valeurs, essence, personnalité, style, ton …). Celle-ci est souvent formulée dans une plateforme de marque, un document vivant et dynamique qui jette les bases de l’identité d’une marque. Elle est la raison d’être de la marque, c.-à-d. ce qui peut potentiellement la distinguer de ses concurrents. Nous ne cherchons pas du tout à nier l’importance d’avoir une plateforme de marque claire et précise. C’est un document de référence qui occupe sans doute une place légitime dans l’arsenal du marketeur. Cependant, nous pensons que se contenter de cet outil pour guider la croissance de marque serait réducteur étant donné la pluralité des éléments pris en compte dans le brand growth framework.

Par exemple, les déclarations de vision et de mission peuvent inclure la portée et l’avantage compétitif de l’offre, mais elles ne contiendront pas les éléments essentiels ni la logique sous-jacente d’une stratégie de croissance de marque. Par ailleurs, les valeurs et la personnalité d’une marque ne sont en réalité « qu’une liste de vertus tout à fait ordinaires… qu’on ne saurait raisonnablement réfuter »14

En s’emparant de ces valeurs plus fermement que ses concurrents, on peut faire pencher la balance en sa faveur au moment du choix (et c’est précisément cela que nous mesurons à travers l’approche brand playground®), mais cela ne donne pas pour autant la clef de la croissance de marque.

C’est pourquoi nous avons replacé la plateforme de marque traditionnelle dans un espace plus limité au sein du brand growth framework. C’est une question de complémentarité, non de substitution.

Dans l’optique de la croissance de marque, nous proposons dans le dernier chapitre de notre manifeste un modèle de Brand Growth Platform® plus large, conçu comme un outil stratégique pour permettre une gestion continue de la croissance de marque.

La structure interne de l’entreprise

Ainsi, pendant la phase d’évaluation active / moment du choix, la croissance de marque dépend de la capacité de l’entreprise à faire basculer le résultat du trade-off en faveur de sa marque.

Si nous avons déjà examiné en profondeur la logique axée sur le client qui permet de tourner le trade-off à son avantage, il reste encore quelques autres éléments structurels qui se situent au cœur de l’équation. Parmi ces éléments on trouve :

  • Les capacités de l’entreprise : ses outils, ses technologies, ses processus, les axes de travail qu’elle a mis en place, etc.
  • L’organisation de l’entreprise : ses équipes, sa structure, sa direction, ses capacités de formation, etc.
  • La culture de l’entreprise : ses valeurs, ses RH, l’innovation, son aptitude à nourrir des idées nouvelles, etc.

En combinant une vision ouverte axée sur les clients et sur le marché avec une bonne gestion interne, l’entreprise peut offrir plus de valeur à ses clients futurs et actuels ; cela lui permet de se situer à un point plus optimal selon le principe rapport coût/qualité, chose qui favorise à son tour la croissance de marque par une meilleure gestion de la valeur.

C – Après l’achat

Intéressons-nous maintenant à la phase post-achat, où la croissance de marque dépend de la capacité de l’entreprise à suivre et gérer les retours d’expérience de ses clients. Cela est d’autant plus nécessaire aujourd’hui du fait de la démocratisation des relations marque/client et du pouvoir qu’a le client de faire la part belle à une marque, ou au contraire son malheur, en cas de bad buzz.

Satisfaction

La première chose à prendre en compte au niveau de la boucle de rétroaction, c’est bien sûr la satisfaction du client. Pour bien saisir celle-ci, il faut confronter les attentes à l’expérience réelle, afin de savoir si la marque (et ses concurrents) a su répondre aux besoins du client. Pour ce faire, h2agency utilise sa démarche exclusive, needify®.

Contrairement à la plupart des méthodes créées pour évaluer la satisfaction de la clientèle, notre approche inclut une mesure initiale de « l’importance » visant à déterminer la contribution aux attentes des clients avant de juger si la marque a su les satisfaire. Selon cette logique, certaines attentes sont identifiées comme moins importantes que d’autres, il est donc moins essentiel de les satisfaire pleinement. Cette façon de raisonner permet aux marques de se concentrer sur ce qui importe le plus. Cette méthode nous permet également d’identifier visuellement les écarts qui existent entre l’importance d’une attente client particulière et la capacité de la marque à y répondre (voir l’exemple à l’image 3.12).

On peut effectuer cette identification aussi bien au niveau du marché (le marché satisfait-il aujourd’hui tout l’éventail des besoins des clients ?) qu’au niveau des marques (comment ma marque se compare-t-elle aux autres en termes de réalisation de besoins ?).

L’image 3.12 présente la capacité de l’ensemble du secteur bancaire français à répondre aux attentes des clients. Dans cet exemple, on repère plusieurs lacunes au niveau des honoraires, du conseil, de la sécurité des données et de l’expérience client ; en revanche, les besoins du client relatifs aux services en ligne des banques et à l’innovation semblent être satisfaits.

Image 3.12: une analyse needify® du secteur bancaire français

h2 manifeste croissance de marque figure 3.12

Source: h2agency #h2obsBANQUES (2017)

L’expérience de marque

Une autre chose essentielle pour faciliter le chemin jusqu’à l’achat, c’est l’analyse du parcours de l’acheteur et l’évaluation de l’expérience client (customer experience (CX)). Il faut préparer le terrain et supprimer tous les obstacles qui entravent l’accès à la marque, et ce dès le premier contact des clients avec elle jusqu’au moment de l’achat lui-même. Il peut être question de la qualité de l’accueil accordé aux clients dans les points de vente, de la façon dont les agents des services à la clientèle gèrent les plaintes par téléphone, de la politique de retour de la marque, de la gestion de son service après-vente, et ainsi de suite.

Bien que le caractère horizontal de cette relation client/marque confère un certain pouvoir au client, il offre aussi à la marque l’opportunité de montrer qu’elle est à l’écoute du client et qu’elle peut lui offrir une expérience client positive.

Prenez l’exemple illustré par l’image 3.13, qui reprend la réponse d’Elon Musk au commentaire d’un utilisateur d’une station de recharge ultra-rapide à San Mateo.

Figure 3.13: Elon Musk’s Twitter exchange with Loic Le Meur

h2 manifeste croissance de marque

Il est vrai que Loïc Le Meur n’est pas un client quelconque, mais cet échange sur Twitter illustre parfaitement la façon dont les marques peuvent montrer qu’elles placent le client au centre de leurs préoccupations. Et, plus important encore, moins d’une semaine plus tard Elon Musk a publié sur le site de Tesla un changement de stratégie : « Le réseau des Superchargeurs (stations de recharge ultra rapide) a été conçu pour permettre des voyages en voiture agréables et sans faille. C’est pourquoi nous comprenons qu’il soit frustrant d’arriver à une station et de découvrir que toutes les places sont déjà occupées par des voitures Tesla pleinement rechargées. Afin d’améliorer l’expérience de recharge pour tous les conducteurs, nous allons désormais facturer des frais, applicables à toute la flotte, pour l’occupation injustifiée d’un superchargeur, afin d’améliorer la disponibilité des superchargeurs. » 15 Cet échange est également un excellent exemple de comment les marques peuvent mettre à profit le Real Time Marketing.

Sonder les utilisateurs à propos de leur expérience pour mettre le doigt sur les éléments à améliorer et les possibilités d’innovation fait également partie intégrante du suivi post-achat. L’image 3.14 montre la nouvelle application de la RATP qui propose de nouvelles fonctionnalités telles que le calcul des meilleurs itinéraires à prendre, des alertes en temps réel ou encore le nombre d’arrêts sur un trajet, avec pour but d’améliorer considérablement l’expérience des usagers.

Image 3.14: la nouvelle application de la RATP

h2 manifeste croissance de marque

Engagement

En résumé, pour garantir l’engagement, il faut bien comprendre ce qui pourrait inciter les clients à répéter leur achat, mais aussi (et surtout !) ce qui pourrait inciter des nouveaux consommateurs à en réaliser.

Bien entendu, avoir un indicateur de recommandation par le client (telle que le NPS), est utile ; mais c’est encore plus important de bien comprendre les moteurs de l’engagement client (c.-à-d. le bouche à oreille, les avis et les commentaires sur les réseaux sociaux ou sites d’e-commerce, par exemple). Pour reprendre l’explication de McKinsey, « parmi les consommateurs qui se disent fidèles à une marque, certains sont des fidèles actifs, qui en plus d’être loyaux à la marque vont la recommander ».16 Bien qu’en principe nous préférons éviter le mot « fidélité », qui évoque un lien entre la marque et la clientèle bien plus puissant que le lien réellement ressenti par la grande majorité des clients, nous pensons que l’argument de McKinsey illustre bien la double nature du feedback client :

  1. D’une part, on observe un taux de fidélisation (proportionnelle à la part de marché de la marque, comme nous l’avons vu avec la Double Jeopardy Law) ;
  2. D’autre part, il y a une augmentation de la pénétration auprès de nouveaux clients qui se fait par l’amélioration de la disponibilité de la marque pendant la phase de considération et par le fait d’avoir une incidence positive sur l’équation du trade-off chez ces nouveaux clients pendant la phase d’évaluation active / moment du choix).

La fidélisation peut aussi être optimisée via la mise en place de produits ou services “sticky” (adhésifs).  Nous faisons référence à :

  • Des produits ou des services qui vérouillent les consommateurs (programmes de fidélités, certains services financiers, etc.). Ceux-ci donnent aux consommateurs une motivation et une raison claire de continuer l’usage de la marque ainsi que la perte de certains avantages s’ils partent.
  • Ou à des “power offers’ telles qu’elles sont définies par J.C. Larreche.  Ce sont des produits ou des services qui livrent une valeur inédite au consommateur et qui transforment le consommateur par la suite en capital pour l’entreprise 17 L’iPod, l’iPhone, Facebook, Southwest Airlines, sont tous des exemples de “power offers”.

D – Innovation

Comme suggeré par notre brand growth framework, derrière ces trois phases générales (l’entrée dans la catégorie, la phase d’évaluation active / moment du choix et le post-achat) se trouve une innovation constante. Dans notre modèle, l’innovation est un investissement transversal nécessaire à la création de valeur et au renforcement permanent de l’avantage compétitif.

L’innovation est un vaste sujet, et nous ne prétondons pas parcourir ici toutes les facettes de l’innovation de marque. Nous cherchons plutôt à établir comment elle s’inscrit dans notre cadre plus large du brand growth framework. Nous sommes persuadés qu’une innovation constante permet un renouvellement continu de la proposition de valeur de la marque, ce qui lui sera favorable lors du moment du choix et de l’équation du trade-off.

Avant toute chose, nous souhaitons rappeler à nos lecteurs que les initiatives innovantes sont transversales dans la mesure où elles facilitent la croissance de marque à plusieurs niveaux. Nous ne nous référons pas seulement à l’innovation produit, mais à une gamme d’initiatives bien plus vaste.

Image 3.15: Les multiples nuances de l’innovation

h2 manifeste croissance de marque figure 3.15

Source: h2agency

L’innovation découle de l’observation et l’analyse du monde du consommateur : sa culture, son comportement, sa vision, ses habitudes, ses attitudes, ses croyances.  Elle dépend de la capacité à identifier et structurer des tendances à court, moyen et long terme qui auront un impact sur la catégorie, ainsi que d’actionner des insights qui remettent en question la proposition de valeur de l’entreprise.

En fin de compte, ce sont les initiatives innovantes qui permettent à une entreprise de fonctionner le plus près possible de la frontière du faisable (dans le contexte du rapport coût/qualité présenté à l’image 2.6), ce qui lui assure un avantage compétitif.

Pour illustrer notre point, reprenons notre exemple antérieur dans l’industrie hôtelière. Imaginons que Radisson met au point une innovation de rupture qui rationnalise son offre de services aux chambres et réduit radicalement ses coûts.

Cela lui permettra de proposer à ses clients la même qualité mais à un prix beaucoup plus faible.

Comme on le voit à l’image 3.16, cette avancée fait que la position du Holiday Inn sur le marché n’est plus pertinente, puisque Radisson propose maintenant une qualité largement supérieure à un coût équivalent. Bien sûr, Radisson peut choisir soit d’exploiter son avantage en maintenant ses prix stables jusqu’à ce que la concurrence rattrape l’écart, soit de baisser immédiatement ses prix afin de gagner une part de marché plus importante.

Image 3.16: Un impact de l’innovation sur la différenciation verticale

h2 manifeste croissance de marque

Imaginons maintenant à l’inverse que Radisson fait une percée au niveau des services qui lui permet d’offrir une qualité comparable à celle du Hilton tout en maintenant ses coûts au même niveau. Comme on le voit sur l’image 3.17, cela a pour effet de mettre beaucoup de pression sur le Hilton.

Image 3.17: Autre effet de l’innovation sur la différenciation verticale

h2 manifeste croissance de marque

Si l’innovation peut servir à renforcer le positionnement vertical d’une marque ou d’un produit, elle peut également avoir un effet sur son positionnement horizontal. L’introduction de Cherry Coke est un bon exemple d’un nouveau positionnement horizontal d’un produit. Généralement, l’opinion des consommateurs sera partagée sur celle des deux boissons qui est la meilleure, Cherry Coke ou le Coca classique. Mais, puisque certains préfèreront Cherry Coke et d’autres le Coca classique, l’introduction du nouveau produit permet à l’entreprise d’améliorer sa valeur client à travers une innovation horizontale.

Nous avons évoqué les différences qui existent entre différents types d’innovation, mais l’innovation diffère également par sa nature. Comme le montre l’image 3.18, on peut distinguer trois niveaux d’innovation :

  1. L’innovation de rupture : une innovation qui entraîne un “changement significatif” qui engendre un avantage compétitif à court terme (c.-à-d. qui risque d’être ratrappé par la concurrence) ;
  2. L’innovation progressive : une innovation “nouvelle et améliorée” qui est prévisible, linéaire et peu risquée ;
  3. L’innovation transformatrice : une innovation “radicale & perturbatrice” qui marque le début d’un nouveau statu quo dans la catégorie.

Image 3.18: La nature de l’innovation

h2 manifeste croissance de marque

L’innovation progressive

Les innovations progressives ont pour effet potentiel de permettre à la marque de se maintenir le plus près possible de la frontière du faisable, comme l’illustre l’image 3.19. Ces innovations apportent une valeur additionnelle à des produits et des services existants et en améliorent la rentabilité.

Il faut noter que ces innovations continuelles sont nécessaires à la survie-même de l’entreprise, car elles constituent une garantie que celle-ci occupera une position coût/qualité compétitive.

Image 3.19: L’effet potentiel de l’innovation progressive

h2 manifeste croissance de marque

Ces innovations englobent la plupart des innovations courantes, tel que le fait d’ajouter un goût supplémentaire à la gamme d’un produit existant. Un exemple d’innovation progressive serait l’introduction de Cherry Coke :

h2 manifeste croissance de marque

L’innovation de rupture

Une innovation de rupture peut permettre d’atteindre la frontière du faisable (voire même de la dépasser légèrement), comme l’illustre l’image 3.20.  Elle offre à l’entreprise un avantage compétitif éphémère, c’est-à-dire un avantage qui ne dure pas longtemps car bien souvent les concurrents comblent l’écart rapidement.

Image 3.20: L’effet potentiel de l’innovation de rupture

h2 manifeste croissance de marque

Les innovations de rupture incluent, en autres, les innovations fondées sur les nouvelles technologies qui apportent une valeur additionnelle significative ou permettent de réduire les coûts considérablement. Les aspirateurs sans sac de Dyson sont un exemple d’innovation de rupture :

h2 manifeste croissance de marque

L’innovation transformatrice

L’innovation transformatrice quant à elle est plus radicale et perturbatrice. Elle façonne les marchés et déplace sensiblement la frontière du faisable, comme le montre l’image 3.21.

Image 3.21: L’effet potentiel de l’innovation transformatrice

h2 manifeste croissance de marque

L’introduction de la première voiture automobile représente un cas d’innovation transformatrice.

h2 manifeste croissance de marque

Il convient de souligner que les innovations de rupture ainsi que les innovations transformatrices donnent lieu à ce qu’on appelle maintenant des « océans bleus » (“blue oceans”).18 Kim et Mauborgne l’ont expliqué simplement : c’est le fait de réduire sa concurrence à l’impuissance.

L’innovation continue

Comme déjà explicité, l’innovation est un processes transversal au brand growth framework.

Dans leur ouvrage “Blue Ocean Strategy : How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant”, Kim et Mauborgne proposent un exemple intéressant de la façon dont Apple, Inc. a su réduire sa concurrence à presque zéro.19

Ils établissent une distinction entre les “pionniers” (des produits qui offrent une valeur sans précédent et un grand potentiel de croissance), les “migrateurs” (des produits qui offrent de la valeur mais qui ne sont pas innovants) et les « colons » (des produits qui se contentent de suivre la norme). Les innovations de rupture successives d’Apple (iMac, iPod, iPhone et iPad) ont toutes donné lieu à des produits qui au départ étaient pionniers mais qui se sont ensuite transformés en migrateurs pour finalement devenir des colons, au fur et à mesure qu’ils ont été imités par d’autres.

Ce qui est intéressant, c’est que dès lors qu’un de ses produits pionniers a été imité par la concurrence et a perdu en conséquence son avantage compétitif, Apple a su sortir un nouveau produit de rupture qui a repris à son tour une position pionnière. Pour le dire autrement, on voit un cycle d’innovation dynamique, comme le montre l’image 3.22.

Image 3.22: L’innovation continue chez Apple

h2 manifeste croissance de marque

L’image 3.22 révèle également l’innovation verticale qui a suivi chaque pionnier : par exemple, après l’iPod de première génération, on a vu apparaître l’iPod Mini, le Nano, le Shuffle et le Touch. Ce qu’on voit là, ce n’est pas seulement un moyen de rester pertinent et d’apporter de la valeur au marché, c’est aussi un excellent exemple d’une stratégie de prix créative qui s’appuie sur l’introduction de versions différentes d’un même produit.

En reconnaissant que certains clients n’avaient pas besoin d’un iPod complet avec une capacité de 80, 120 ou 160 GB, ou n’étaient pas forcément prêts à y mettre le prix, avec l’iPod Mini de première génération Apple a offert aux nouveaux clients une version de base avec une capacité de 4 GB pour un prix sensiblement inférieur. Ainsi, Apple a su et pu cibler des clients avec des besoins en termes de prix différents, ce qui a accru sa pénétration dans le marché.

Les initiatives innovantes permettent à une entreprise de toujours opérer au plus près de la frontière du faisable au sein du rapport coût/qualité (ou même, dans le cas d’Apple, de la dépasser). En somme, elles permettent aux marques de rehausser constamment le niveau de valeur qu’elles proposent à leur marché cible.

En effet, une marque peut choisir de bâtir sa stratégie de croissance autour de l’objectif de capter une valeur de marché additionnelle jusqu’alors détenue par des marques concurrentes (par exemple, elle peut travailler sur les associations CEP ou sur son équation de trade-off). Elle peut aussi choisir d’axer sa stratégie sur la création de valeur nouvelle (grâce notamment à l’innovation au niveau du produit). Les effets en sont représentés à l’image 3.23.

Figure 3.23: capter de la valeur versus créer de la valeur

h2 manifeste croissance de marque

La cannibalisation

Le fait de cerner les besoins du consommateur permet également de rester attentif aux dangers de la cannibalisation. Pendant le processus d’innovation, et du point de vue de la croissance de marque, il est crucial de réduire au minimum la cannibalisation produit dans le portefeuille de la marque.

Bain & Company donne l’exemple d’une marque de produits de soins personnels qui lançait jusqu’à six nouveaux produits par an, mais sans prendre en compte le fait que la majorité des acheteurs sur le marché cible n’avaient généralement qu’une ou deux occasions d’achat par an. Il y avait donc tout simplement trop de produits par rapport à un nombre limité d’occasions d’achat. La plupart des innovations était donc inutile, puisque les produits n’ont jamais pu « prendre leur envol ».20

Des modèles de prévision produit, fondés sur des études de marketing, permettent d’éviter cet écueil. C’est pourquoi h2agency utilise des études basées sur les CEPs pour donner une vue d’ensemble sur les occasions d’achat pertinentes ainsi que sur les différents produits et marques qui y sont associés et aussi pour déterminer comment positionner les SKU (Stock Keeping Unit) de façon stratégique pour la croissance.

On doit certes s’attendre à un certain degré de cannibalisation, mais il est primordial d’en fixer un seuil acceptable pour les produits qui se trouvent en concurrence les uns avec les autres au sein du portefeuille d’une même marque. Il faut également bien évaluer la viabilité du nouveau produit sur le marché à la fois en termes de concurrence et en relation avec la stratégie générale de croissance de marque avant de lancer la SKU.

Pour le dire autrement, l’objectif est de minimiser les doublons avec les autres produits de la marque et de maximiser au contraire les chevauchements avec des produits concurrents ou présents sur un nouveau territoire. Le fait d’avoir recours à une approche CEP permet aux entreprises d’adopter une vision stratégique et d’éviter le piège de la complexité de la gamme de produits, que Bain & Company décrit comme étant « une voleuse furtive de pénétration (the quiet thief of penetration) ». 21

IV. Permettre le brand access

Au cœur de notre brand growth framework, on retrouve la quête perpetuelle de la pénétration, qui devient un objectif transversal et intrinsèque au processus dans sa globalité.

Ce que nous entendons par accroître sa pénétration, c’est le fait de donner accès à votre marque à de nouveaux clients (ainsi qu’à la clientèle actuelle). Nous allons à présent expliquer cette notion de brand access et en quoi elle peut nourrir la réflexion sur la croissance de marque.

Le brand access fait référence à la capacité d’une entreprise à systématiquement ouvrir ses portes à la clientèle (nouvelle et actuelle). Chez h2agency, nous pensons qu’il s’agit de la clef de voûte de tout ce qui détermine la capacité d’une marque à croître.

Que faut-il comprendre par « brand access » ?

Il y a plusieurs façons d’ouvrir ses portes aux clients (prospecs et actuels). Cela dépend de la partie du brand growth framework à laquelle on s’intéresse :

  1. Pour la phase d’entrée à la catégorie, le brand access peut signifier renforcer la disponibilité de la marque :
    • En améliorant l’association de la marque à un plus grand nombre de CEPs et auprès du plus grand nombre d’acheteurs possible (disponibilité mentale)
    • En rendant la marque plus reconnaissable, plus facile d’accès et plus facile à acheter (disponibilité physique)
  2. Pour la phase d’évaluation active / moment du choix, le brand access signifie faire basculer la balance du trade-off en faveur de sa marque en proposant :
    • Des raisons rationnelles pour choisir la marque : des caractéristiques et des raisons fonctionnelles pour convaincre la clientèle que sa marque est plus accessible que les concurrents
    • Une politique de prix : une stratégie de prix qui accroît l’accès à la marque et à un plus grand nombre de personnes (ce qui n’implique pas forcément des prix plus faibles, mais plus abordables)
    • Des raisons émotionnelles pour choisir la marque : un lien affectif fondé sur une vision ou des valeurs partagées qui interpellent le client (la RSE, par exemple)
  3. Pour la phase post-achat, on peut améliorer le brand access en mettant à profit ceux que McKinsey appelle les « fidèles actifs » 22 de manière à augmenter la disponibilité de la marque pour les clients prospects et les faire pencher en sa faveur lors du trade-off au moment du choix.

Afin de mieux illustrer la question du brand access, nous proposons dans l’image 4.1 un Brand Access Blueprint. Il s’agit d’un examen systématique de la capacité de la marque à « ouvrir ses portes » à chaque étape du brand growth framework et d’augmenter par conséquent son taux de pénétration et sa croissance de marque.

Image 4.1: le Brand Access Blueprint de h2agency

h2 manifeste croissance de marque

Source : h2agency

Le cercle vertueux de l’accès découle de la capacité à exploiter l’engagement du client pour promouvoir le brand access à différents niveaux du framework. Il repose sur un suivi minutieux du feedback client visant à identifier des moyens pour optimiser la boucle d’accès.

A notre sens, favoriser la croissance de marque, c’est avant tout comprendre comment améliorer son brand access.

Alors ouvrez les portes !  

V. Brand Growth Platform®

Dans ce dernier chapitre, nous vous proposons de nous focaliser sur le principe de la Brand Growth Platform® qui rassemble en un diagramme stratégique unique les différents éléments traités dans ce manifeste.

Image 5.1: la Brand Growth Platform® de h2agency 

h2 manifeste croissance de marque

Source : h2agency

Ce Brand Growth Platform® est un outil qui a été spécifiquement conçu pour permettre aux entreprises de mieux maîtriser leur croissance de marque.

Il repose sur 4 grands piliers :

  1. L’identité de la marque : « qui » est la marque (et qui est l’entreprise à qui la marque appartient). On distingue trois volets dans l’identité de marque :
    • Les éléments axés sur le client (les éléments traditionnels des plateformes de marque)
    • Les éléments structurels internes (les aspects liés à la gestion)
    • Les assets distinctifs (les identificateurs de la marque que l’on peut défendre en justice)
  2. La disponibilité de la marque : c’est à dire la résonance de la marque sur le marché. Elle se divise en deux parties :
    • La disponibilité mentale (le panorama des CEPs d’une marque)
    • La disponibilité physique (la mesure dans laquelle la marque est facilement reconnaissable, disponible et achetable)
  3. La proposition de valeur de la marque :ce que la marque peut offrir pour faire pencher l’équation du trade-off en sa faveur. Elle est constituée de quatre éléments :
    • Une proposition fonctionnelle : des attributs ou qualités spécifiques
    • Une proposition de prix : les tactiques utilisées pour augmenter la pénétration
    • Une proposition émotionnelle : des qualités spécifiques attrayantes
    • L’apport de l’innovation : des projets à venir qui ajoutent de la valeur
  4. L’engagement envers la marque :comment la marque alimente la boucle de rétroaction client. On distingue deux éléments :
    • Les achats répétés : ce qui incite les clients à revenir chez la marque
    • Les premiers achats : les drivers qui créent une nouvelle pénétration

Le dernier ingrédient crucial du Brand Growth Platform® c’est l’énoncé de la logique sous-jacente à la croissance de marque, c’est-à-dire le ciment qui lie tout l’ensemble. C’est l’argument qui explique comment les quatre grands piliers (l’identité, la disponibilité, la proposition de valeur et l’engagement) permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs de croissance de marque à la lumière de son environnement extérieur, à savoir les conditions du marché et les marques concurrentes.

On ne peut pas formuler de logique pour la croissance de marque sans passer en revue l’environnement concurrentiel dans lequel la marque évolue, c’est-à-dire sans donner un aperçu du comportement de ses concurrents (la part de valeur qui est la leur) et du comportement du marché (la valeur totale qu’il représente).

VI. Conclusion

Dans ce manifeste, nous avons :

  1. rappelé à nos lecteurs les fondements théoriques et empiriques sur lesquels s’appuie la vision de h2agency pour la croissance de marque ;
  2. établi un brand growth framework pour aider les entreprises à mieux comprendre comment stimuler leur croissance de marque ;
  3. présenté le concept de brand access comme une nouvelle façon d’envisager et d’apprécier la croissance de marque ;
  4. fourni un outil stratégique essentiel pour aider les entreprises à gérer et piloter leur croissance de marque.

Nous sommes persuadés qu’il faut aborder la croissance de marque de façon systémique et pragmatique. Elle repose sur la capacité de la marque à offrir un brand access permanent à ses clients actuels et prospects, dans l’objectif d’augmenter son nombre d’acheteurs potentiels. Pour cela, il faut préparer et déblayer le terrain, ouvrir des portes, et veiller à ce que le chemin vers la marque soit le plus simple et le plus fédérateur possible pour autant de clients que possible, tout en prenant en compte la structure de coûts de l’entreprise. La croissance de marque repose également sur une réévaluation de la proposition de valeur et son renouvellement constant.

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Footnotes

  1. Sharp B, Romaniuk J., How brands grow Part 2: Emerging Markets, Services, Durables, New and Luxury Brands, OUP Australia & New Zealand, 2015.
  2. Ehrenberg A., Unclesb M., Goodhardt G., Understanding brand performance measures: using Dirichlet benchmarks, Journal of Business Research, 2002.
  3.  Sharp B, Romaniuk J., How brands grow Part 2: Emerging Markets, Services, Durables, New and Luxury Brands, OUP Australia & New Zealand, 2015.
  4. Mansfield A., Romaniuk J. and Sharp B., Competition among international tourist destinations: applying the duplication of purchase law, 2003
  5. Creamer, M., Do Popularity and Penetration Trump Loyalty? AdvertisingAge, 2011
  6. Sharp B, Romaniuk J., How brands grow Part 2: Emerging Markets, Services, Durables, New and Luxury Brands, OUP Australia & New Zealand, 2015.
  7. This example is similar to that put forth in Saloner G., Shepard A., Podolny J., Strategic Management, John Wiley & Sons, 2005.
  8. Larreche, J.C., “The Momentum Effect: the secrets of efficient growth”, Wharton School Publishing, 2008.
  9. Romaniuk J. and Sharp B. Conceptualizing and measuring brand salience, Marketing Theory 2004; 4; 327
  10. Sharp B, Romaniuk J., How brands grow Part 2: Emerging Markets, Services, Durables, New and Luxury Brands, OUP Australia & New Zealand, 2015.
  11. Sharp B, Romaniuk J., How brands grow Part 2: Emerging Markets, Services, Durables, New and Luxury Brands, OUP Australia & New Zealand, 2015.
  12. Court D., Elzinga D., Mulder S., and Vetvi O., The consumer decision journey, McKinsey Quarterly, June 2009.
  13. Mohammed R., The 1% Windfall: how successful companies use price to profit and grow, Harper Business, 2010.
  14. Saloner G., Shepard A., Podolny J., Strategic Management, John Wiley & Sons, 2005
  15. https://www.tesla.com/support/supercharger-idle-fee
  16. Court D., Elzinga D., Mulder S., and Vetvi O., The consumer decision journey, McKinsey Quarterly, June 2009.
  17. Larreche, J.C. “The Momentum Effect: the secrets of efficient growth”, Wharton School Publishing, 2008.
  18. Kim WC., Mauborgne R., Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant, Harvard Business Review Press, 2005.
  19. Kim WC., Mauborgne R., Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant, Harvard Business Review Press, 2005.
  20. Brusselmans G., Blasberg J. and Root J., The Biggest Contributor to Brand Growth, Bain Brief, March 2014.
  21. Brusselmans G., Blasberg J. and Root J., The Biggest Contributor to Brand Growth, Bain Brief, March 2014.
  22. Court D., Elzinga D., Mulder S., and Vetvi O., The consumer decision journey, McKinsey Quarterly, June 2009.