Post-marketing et monde d'après : on y va comment ?

SEGMENTATION : NOUVEAU CONTEXTE, NOUVEAU PARADIGME

Jon HACKETT Exclusive research, Non classifié(e) Leave a Comment

« Segmenter » a plus que jamais un sens, mais il faut changer de point de vue !

Cet article a pour objectif de faire un point sur les approches d’évaluation de l’image de marque et de mettre en perspective une nouvelle façon de segmenter les marchés/catégories. Nous avons pris l’exemple du secteur de la grande distribution française pour illustrer notre propos et réaliser pour ce faire une étude mettant en œuvre une approche de type Multi-Dimensional Scaling (MDS). Cette démarche permet de dégager des insights plus puissants et une véritable actionnabilité des résultats pour piloter sa stratégie marketing. Elle permet notamment de travailler plus finement les positionnements des marques à partir des cartes perceptuelles en intégrant un point idéal et en prenant en compte l’hétérogénéité des cibles. Ce type d’approche permet d’obtenir des résultats plus actionnables mais aussi de mieux répondre aux enjeux marketings spécifiques ouverts par la crise actuelle.

Introduction

Demain comme hier, les entreprises vont choisir de réaliser des études de marché pour comprendre comment leurs marques ou produits sont perçus et établir sur cette base leurs stratégies marketing. Le principe de base de ces analyses restera le même – capturer le plus précisément possible la perception du consommateur cible pour répondre à différents objectifs : identifier les dimensions clés sur lesquelles se concentrer, comprendre comment se positionne la marque ou le produit, identifier les actions requises pour améliorer ce positionnement, découvrir tous les « manques » qu’une nouvelle marque ou produit pourrait combler, et faire face aux concurrents qui représentent une menace. Malgré les impératifs stratégiques de ces études, nombreuses sont les entreprises qui se lancent dans des études de marché coûteuses qui ne parviennent pourtant finalement pas à répondre à ces objectifs clés.

Cet article a donc pour objectif de présenter une approche différente, capable de répondre à ces objectifs de manière plus pertinente, mais capable aussi de mieux répondre aux enjeux spécifiques de la crise actuelle et des mutations qu’elle va occasionner. Nous avons choisi l’exemple du secteur du retail pour expliquer concrètement l’intérêt de cette méthode, mais l’approche fait évidemment sens dans beaucoup de secteurs.

Contexte du secteur retail en France

Historiquement, le secteur du retail en France était dominé par les hypermarchés qui se positionnaient comme pouvant offrir à leur clientèle tout ce dont elle pourrait avoir besoin. Ce modèle du « tout sous le même toit » autrefois considéré comme le driver des consommateurs français s’est peu à peu fragilisé et est aujourd’hui remis en question car associé à la surconsommation et au gaspillage pour bon nombre de nos concitoyens. Ainsi, au cours des 15 dernières années, le marché français a vu apparaitre un certain nombre de nouveaux acteurs venus bousculer le modèle traditionnel : les plateformes de e-commerce comme Amazon, qui parviennent à séduire les consommateurs « pressés » en attente d’efficacité et/ou de choix souhaitant éviter l’expérience d’achat en magasin ; les hard / smart discounteurs tels qu’Aldi et Lidl, qui attirent les consommateurs « centrés sur leur budget » ou plus globalement sur « l’achat malin» ; ou encore les plus petits magasins bio tels que Biocoop qui recrutent les consommateurs « progressistes » soucieux de leur impact social et environnemental.

Approche classique et limites

Pour étudier l’image d’une enseigne, l’approche « compositionnelle » classique consiste typiquement en une phase qualitative initiale permettant de dresser une liste d’attributs qui structurent l’image des marques sur ce marché ; puis une phase quantitative mesure la façon dont l’enseigne est évaluée, sur ces mêmes attributs, par rapport aux enseignes concurrentes. De cette manière, on obtient des scores d’attribution relatifs à chaque enseigne qui permettent d’effectuer une analyse par correspondance présentant deux axes clés. Dans le secteur du retail, l’axe qui s’avère le plus polarisant, c’est-à-dire celui qui explique la plupart de la variance, oppose les enseignes « à bas prix » comme Aldi et Lidl, et les enseignes « respectueuses et responsables » telles que Biocoop. Un autre axe (plus secondaire) oppose les enseignes plus petites et « intimes » perçues comme offrant une relation plus humaine à leurs clients, et les plus grosses perçues comme plus distantes du consommateur mais leur offrant un très large choix. Le résultat issu de ce type d’analyse par correspondance est schématisé ci-dessous.

Analyse par correspondance du secteur retail en France
Analyse par correspondance du secteur retail en France

Cette analyse présente l’intérêt de mesurer de façon fine les attributs qui constituent l’image d’une marque relativement aux autres acteurs du marché, et ce en évolution dans le temps, grâce à des mesures barométriques. Mais elle présente aussi une limite quant à son « actionnabilité ».

La première raison en est que dans cette approche, le positionnement « optimal » sur ce mapping n’est pas clair. Certes, ce modèle a le mérite de montrer que les enseignes Hypermarché / Supermarché (HMSM) sont perçues de manière identique, mais il ne permet nullement de déterminer quels devraient être les stratégies de repositionnement. Une marque HMSM devrait-elle se concentrer sur les prix bas ou devenir plus responsable ? Devrait-elle se rapprocher de ses consommateurs en devenant plus « intime » ou plutôt capitaliser sur sa taille pour proposer encore plus de choix ? Quelle stratégie attirerait le plus de consommateurs ?

La deuxième raison est que cette analyse ne tient pas compte de l’hétérogénéité potentielle sur le marché du retail en France. Il est certain que les consommateurs ont des motivations différentes et, par conséquent, différents critères de choix pour sélectionner l’enseigne dans laquelle effectuer leurs courses (format, proximité, offre, etc.). Par exemple, la majorité des consommateurs perçoivent Aldi comme offrant des prix très bas, mais cela pourrait être un critère de choix uniquement pour les consommateurs faisant attention à leur budget et non pour les autres. Ceci indique qu’une seule carte mentale ne peut suffire pour représenter tous les acheteurs Français. Il est, bien sûr, possible de segmenter les consommateurs en s’appuyant sur des critères sociodémographiques, attitudinaux ou bien comportementaux et d’ensuite établir une carte spécifique par segment. Toutefois, on n’obtiendra toujours pas d’indication de la façon de se repositionner sur chacune de ces cartes.

Une approche alternative : la méthode « dé-compositionnelle »

Présentation de l’approche

Une méthode “dé-compositionnelle”, partant d’une analyse Multi-Dimensional Scaling (MDS) enrichie par une segmentation, est l’alternative qui permet justement de contourner les limites mentionnées ci-dessus. Cette approche offre la possibilité d’obtenir une analyse plus actionnable de la situation, permettant ainsi de développer une stratégie marketing plus efficace.

Grâce à cette méthode, une carte perceptuelle basée sur le degré de similarité / différence entre les enseignes peut être dégagée. Plutôt que de demander aux consommateurs d’évaluer chaque enseigne sur une longue liste d’attributs, cette approche se base sur une enquête bien plus courte qui requiert simplement une matrice de proximité entre les différentes enseignes, présentant également un « Point Idéal ».

Exemple

Pour mettre en place cette approche, nous avons travaillé sur un exemple à l’aide d’une enquête menée auprès de 1 500 consommateurs Français âgés de 18 à 69 ans, représentatifs des décideurs des courses de leur foyer. A noter que le terrain a été effectué en février 2020 (donc avant la crise sanitaire actuelle).

Le questionnaire était divisé en trois parties : une partie sociodémographique et psychographique qui comprenait plusieurs questions, notamment le sexe, l’âge, le revenu, le lieu de résidence du répondant ainsi que des attitudes à l’égard de la consommation, du secteur retail et enfin du rapport aux MDD et aux marques nationales ; une partie comprenant la matrice de proximité dans laquelle les répondants ont évalué la proximité ou l’éloignement des enseignes les unes par rapport aux autres, ainsi que la distance à laquelle celles-ci se situent de l’« enseigne idéale » d’après eux ; et enfin une section ouverte dans laquelle chaque répondant a fourni une description très brève (un mot ou une expression) de chacune des enseignes.

Le graphique ci-dessous présente la carte perceptuelle obtenue grâce à l’approche Multi-Dimensional Scaling, basée sur l’échantillon total. On peut noter que la position globale des enseignes semble sensiblement similaire à la carte perceptuelle obtenue par l’approche compositionnelle classique présentée plus haut.

Multi-Dimensional Scaling du secteur retail en France (sans Point Idéal)
Multi-Dimensional Scaling du secteur retail en France (sans Point Idéal)

Après avoir expliqué l’échantillon total de la carte perceptuelle MDS, nous pouvons maintenant nous intéresser aux deux faiblesses de l’approche compositionnelle, à savoir l’absence de compréhension de la façon dont les enseignes devraient se (re)positionner et le manque de prise en compte de l’hétérogénéité du marché.

Bien qu’il existe énormément de façons de segmenter le marché, l’approche MDS nous permet de procéder sur la base de la matrice de proximité réalisée par les consommateurs. À l’aide d’une « approche de regroupement hiérarchique agglomérant », nous avons pu identifier 9 « types » de cartes perceptuelles différents, chacun avec des points idéaux différents, et chacun représentant la façon dont un segment spécifique de consommateurs perçoit les enseignes de la grande distribution française.

Les implications marketing qui s’en suivent dépendent alors de la carte perceptuelle sur laquelle les enseignes souhaitent se positionner. Par exemple, le graphique ci-dessous présente la carte perceptuelle des “Budget Conscious / Private Label Shoppers” (8% des consommateurs), un segment composé de consommateurs ayant des revenus faibles, vivant en zone rurale et recherchant des prix bas. La disposition générale de la carte est similaire à celle du marché global, mais les mots et expressions utilisés pour décrire les différentes enseignes dans les questions ouvertes nous permettent de l’analyser avec davantage de précision. Ce segment décrit Aldi et Lidl comme des enseignes pour les « consommateurs malins » ou de la « nouvelle génération de consommateurs » et décrit certains des gros hypermarchés traditionnels comme les « distributeurs luxueux pour l’ancienne aristocratie ». De plus, bien que la nature éthique et coopérative de Biocoop soit reconnue par ce segment, ce dernier rejette l’enseigne car la trouve « yuppie ».

La carte perceptuelle présentée ci-dessous montre qu’Aldi et Lidl sont les seules enseignes très proches du Point Idéal pour ce type. Une enseigne qui ne serait pas proche de ce Point Idéal n’aura alors aucun intérêt à jouer sur cette carte perceptuelle car elle aura du mal à séduire ce segment. Si elle souhaitait le faire, elle devrait lancer une marque dédiée à ce segment spécifique (une démarche coûteuse et ambitieuse étant donné la proximité des concurrents allemands du Point Idéal) ; ou cela nécessiterait un monopole géographique forçant le consommateur à se rendre dans cette enseigne.

Carte perceptuelle MDS des “Budget Conscious / Private Label Shoppers”
Carte perceptuelle MDS des “Budget Conscious / Private Label Shoppers”

Un autre segment, appelé les « Progressive Shoppers » (10% des acheteurs Français) se soucie beaucoup de l’impact environnemental et social des produits qu’il achète et est prêt à payer plus cher pour des produits durables. Encore une fois, la carte perceptuelle place les distributeurs sur des positions similaires, mais la façon dont ils décrivent chaque enseigne est très différente de celle du segment précédent. Par exemple, les « Progressive Shoppers » qualifient Biocoop comme étant un choix « moral » (durable, naturel, responsable) contrairement au choix « par défaut » des enseignes plus pratiques et plus faciles d’accès.

Les implications marketing qui découlent de cette carte perceptuelle sont similaires à celles mentionnées pour le segment précédent : une enseigne se situant loin du Point Idéal pourra difficilement se repositionner si radicalement, car cela nécessiterait le lancement d’une marque dédiée ou une accessibilité physique monopolistique.

Carte perceptuelle MDS des « Progressive Shoppers »
Carte perceptuelle MDS des « Progressive Shoppers »

Un autre segment, appelé les “Evolving Middle Class” (22% des consommateurs français), est composé d’acheteurs suburbains ayant des revenus relativement élevés, plutôt des foyers famille qui essaient de manger plus sainement. Ces consommateurs sont très attachés aux marques nationales et apprécient la diversité de choix proposés par les hypermarchés. A nouveau, la carte perceptuelle place les enseignes sur des positions similaires, mais qualifie les hypermarchés comme permettant la liberté par rapport à des formats plus petits qu’ils perçoivent comme restrictifs. Ces consommateurs perçoivent Biocoop comme respectueux, et sont également plus enclins à acheter des produits biologiques et valorisent les produits sains. Cette carte perceptuelle apparait alors comme bien plus intéressante pour les hypermarchés car elle montre que ceux-ci sont proches du Point Idéal.

Carte perceptuelle MDS des « Evolving Middle Class »
Carte perceptuelle MDS des « Evolving Middle Class »

La position du Point Idéal indique clairement que la liberté offerte par les hypermarchés est la dimension clé valorisée par ce segment, mais que ces consommateurs sont aussi attirés par des produits sains.

Néanmoins, cette carte perceptuelle met sur un même pied d’égalité tous les hypermarchés. Elle suggère ainsi que des concurrents peuvent être des substituts parfaits. De ce fait, afin d’accroître les performances de ce segment, chaque hypermarché devra se différencier en augmentant son image d’hypermarché spécialisé dans les aliments sains et biologiques, par exemple en lançant une gamme biologique de MDD ; en proposant un large éventail de marques nationales biologiques ; ou encore en réorganisant ses magasins pour y inclure des « corners bio ». Ces actions devraient être priorisées dans les régions où les consommateurs ont la possibilité de faire leurs courses dans différents hypermarchés.

Conclusion

L’approche décompositionnelle grâce à la méthode “Multi-Dimensional Scaling” est un outil qui s’avère être plus efficace que l’approche compositionnelle traditionnelle sur le versant de l’actionnabilité stratégique des résultats.

En effet, elle met en lumière l’hétérogénéité des consommateurs et permet d’identifier plusieurs segments, chacun disposant d’une carte perceptuelle spécifique qui implique des challenges différents. De plus, l’approche MDS fournit des indications sur le Point Idéal à atteindre pour gagner des parts de marché, et oriente sur les actions spécifiques à prioriser pour atteindre ce point (en suivant les 4P). Finalement, cette méthodologie permet de cerner précisément quel compétiteur il convient de concurrencer.

D’un point de vue fonctionnel, cette méthode d’analyse fournit davantage d’insights actionnables en termes de stratégie marketing, elle est bien moins coûteuse et plus rapide qu’une approche traditionnelle.

Perspectives

Mais l’intérêt de cette méthode ne s’arrête pas à son efficacité pour le marketing.

La crise sanitaire que nous traversons actuellement a et aura un impact certain sur le secteur de la grande distribution comme sur l’ensemble de la consommation. Déjà, on note des changements importants dans la fréquentation des enseignes (fréquence, formats, accessibilité, etc.) ainsi que sur les modes de consommation (circuits courts, e-commerce alimentaire et drive).

Concernant le secteur du retail, l’histoire montre que les grands événements catalyseurs, que ce soient des innovations comme l’ouverture de l’hypermarché ou le lancement du e-commerce dans le secteur de la grande distribution, ou bien des chocs externes, comme la crise financière de 2008, font émerger certains segments et en enterrent d’autres.

Aujourd’hui, nous traversons un de ces événements. De nouveaux enjeux vont voir le jour et des opportunités certaines vont se dessiner. Mais les inconnues restent nombreuses.

Combien de consommateurs suivront les enseignes qui font appel en priorité aux producteurs français afin de soutenir les filières même s’ils doivent payer plus, combien ne seront pas prêts à le faire ? Comment seront perçues les enseignes qui reprendront leur circuit d’approvisionnement classiques (et longs) d’avant crise ? La hausse du drive et de l’e- commerce restera-t-elle un trend à long terme ?

Le caractère massif et mondial de la crise peut conduire à un écrasement de notre perspective : au fond, la notion classique de « segment » (ère du marketing) ne tiendrait plus face à une menace qui s’impose à tous et à la prise de conscience massivement partagée d’une nécessité de changer de monde (ère du post-marketing).

Pourtant, ce que la période actuelle nous apprend, c’est tout autant l’importance de discerner différents vécus et différentes attitudes face à cette menace commune. La carte perceptuelle du Covid-19 sera loin d’être identique suivant que vous appartenez ou non à un profil à risque, que vous avez ou non continué à vous déplacer pour des raisons professionnelles, que vous avez eu ou non le temps et les moyens de faire vos courses, suivant le nombre de m2 dans lequel vous avez été ou serez confiné, seul ou à plusieurs, suivant que vous avez devant vous la perspective d’une sécurité ou d’une insécurité de l’emploi. Le Covid-19 frappe toute la société, mais il frappe une société fragmentée.

Face à ces questions, des outils de segmentation rigoureux et pertinents demeurent plus que jamais d’actualité. L’approche MDS permet précisément d’identifier et de mesurer différents points de vue sur un même sujet ou une même marque ; elle permet aussi de signaler si les cartes se mettent à converger. C’est un enjeu de marketing évidemment, mais c’est aussi un enjeu sociologique et culturel global.

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